多年來，林海集團(tuán)公司作為中國福馬集團(tuán)公司的骨干企業(yè)，一直處于穩(wěn)步發(fā)展態(tài)勢(shì)。2010年前后，由于市場競爭異常激烈以及受內(nèi)部相關(guān)因素影響，林海的生產(chǎn)經(jīng)營面臨著嚴(yán)峻的困境和考驗(yàn)。

2012年6月以來，在福馬集團(tuán)公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和決策下，以孫峰董事長為首的林海領(lǐng)導(dǎo)集體堅(jiān)持解放思想、創(chuàng)新實(shí)干，堅(jiān)持能力提升與業(yè)績?cè)鲩L并重，堅(jiān)持產(chǎn)品競爭力提升與業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新并重，加快改革調(diào)整步伐，進(jìn)一步落實(shí)責(zé)任制。

改革由問題倒逼而產(chǎn)生，又在不斷解決問題中得以深化。針對(duì)權(quán)責(zé)不夠明晰、市場反應(yīng)不夠靈敏、利潤下滑等問題，林海推進(jìn)實(shí)施了事業(yè)部制改革、全員績效考核及分配制度改革、人事制度改革等，并實(shí)現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新的新突破。

改革、重塑、升級(jí)、創(chuàng)新……在這一過程中，林海迅速扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，公司經(jīng)營態(tài)勢(shì)不斷向好。短短幾年時(shí)間，雖然市場形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜，但林海主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)持續(xù)較大幅度增長。五年來，營業(yè)收入和利潤的年均增幅分別達(dá)到14.7%和21.6%，并創(chuàng)歷史新高。

如今，展現(xiàn)在我們面前的，是一個(gè)更具活力的新林海。

事業(yè)部制的“效率魔法”

對(duì)于林海來說，2012年是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，林海的多項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)都處于近年來的低點(diǎn)。也是在這一年，林海啟動(dòng)了為中長期發(fā)展探路的事業(yè)部制改革。

這場改革不僅理順了公司內(nèi)部的運(yùn)營管理機(jī)制，提升了效率，還以點(diǎn)帶面推動(dòng)了公司各項(xiàng)新政的順利實(shí)施。同時(shí)，摩托車、林機(jī)通機(jī)、特種車輛三個(gè)事業(yè)部在改革中亮點(diǎn)紛呈，取得了頗有說服力的成績。

理順架構(gòu)

林海集團(tuán)公司系中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司下屬中國福馬集團(tuán)公司全資子公司。企業(yè)始建于1956年，主要產(chǎn)品是通用動(dòng)力及配套機(jī)械、特種車輛、摩托車及其發(fā)動(dòng)機(jī)等。

作為一家具有60多年歷史的老牌國有機(jī)械制造企業(yè)，規(guī)模日益壯大的林海在完全市場化的競爭形勢(shì)下，逐漸暴露出傳統(tǒng)管理模式的種種弊端，從而制約了林海的進(jìn)一步發(fā)展。特別是研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三者分離，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)企業(yè)效率不高，產(chǎn)品核心競爭力不強(qiáng)。

革新管理模式，成立事業(yè)部，并理順集團(tuán)公司與事業(yè)部的關(guān)系，成為林海破局的關(guān)鍵。林海領(lǐng)導(dǎo)班子迅速理清了三條改革思路：其一，強(qiáng)調(diào)責(zé)任落實(shí)，分工負(fù)責(zé)、分兵把守，一層對(duì)一層負(fù)責(zé)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)；其二，各事業(yè)部集研發(fā)、制造、銷售于一體化，在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，自負(fù)盈虧；其三，按產(chǎn)品板塊劃分事業(yè)部，先易后難，逐步推進(jìn)。

改革要試點(diǎn)先行。林海選擇了循序漸進(jìn)的方式，先行組建了摩托車事業(yè)部進(jìn)行試點(diǎn)，在很快取得成功后進(jìn)行復(fù)制，又完成了林機(jī)通機(jī)事業(yè)部和特種車輛事業(yè)部的籌建、運(yùn)營。

改革要層層落地。在理清思路、明確定位之后，集團(tuán)公司把較大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使其能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、政策和制度，實(shí)現(xiàn)完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也擺脫了日常的行政事務(wù)，可以集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。

三頭并進(jìn)

改革不是疊床架屋，關(guān)鍵是要改出新機(jī)制。圍繞摩托車、林機(jī)通機(jī)、特種車輛三個(gè)板塊，三個(gè)事業(yè)部以更快的響應(yīng)速度、更高效的體系協(xié)同建立了“以市場和用戶為導(dǎo)向”的全新經(jīng)營機(jī)制，在不利的市場環(huán)境中贏得了競爭先機(jī)。

通過建立集產(chǎn)、研、銷一體化的事業(yè)部制模式，三大板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)得以較好的分解和落實(shí)，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)等各環(huán)節(jié)對(duì)政策調(diào)整和市場變化的反應(yīng)速度明顯提高。

由于直接面對(duì)市場，新產(chǎn)品成熟上市速度不斷加碼。五年來，事業(yè)部開發(fā)投產(chǎn)的新產(chǎn)品數(shù)量達(dá)72個(gè)，不僅提升了企業(yè)產(chǎn)品競爭力，還創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。其中，林海特種車產(chǎn)品形成系列化，林機(jī)通機(jī)產(chǎn)品通過轉(zhuǎn)型升級(jí)找到新亮點(diǎn)，摩托車事業(yè)部每2~3個(gè)月就推出一款新品。

與此同時(shí)，各事業(yè)部通過整合內(nèi)部價(jià)值資源，提高了國有資產(chǎn)的保值增值率。比如，特種車輛事業(yè)部整合了林海特種車輛相關(guān)資源，降低了管理成本，避免了重復(fù)采購。

隨著改革的推進(jìn)，三個(gè)事業(yè)部的主要經(jīng)營指標(biāo)均增幅明顯，改革成效從以下排名可見一斑：林海全地形車出口行業(yè)排名第二；林海消防特種車國內(nèi)市場占有率第一；林海手扶插秧機(jī)動(dòng)力市場占有率第二；林海中高端踏板車、小型通用汽油機(jī)在行業(yè)位居前列；林海品牌榮登“2015年度中國摩托車十大品牌排行榜”。

各事業(yè)部運(yùn)營質(zhì)態(tài)良好，從而以點(diǎn)帶面推動(dòng)了公司各項(xiàng)制度的順利實(shí)施，提升了企業(yè)的綜合競爭力，事業(yè)部制改革造就了一個(gè)更加高效的新林海。

三項(xiàng)制度改革激發(fā)活力

所謂“三項(xiàng)制度改革”是指針對(duì)國企的勞動(dòng)、人事、分配進(jìn)行制度改革，旨在解決此前國企職工不能解聘、工資分配固定化、職務(wù)能升不能降等問題，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。

林海實(shí)施末位淘汰和全體中層干部競聘上崗，拿出部分中層干部崗位及管理崗位進(jìn)行公開競聘。同時(shí)，堅(jiān)持以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向，采取360度無死角的考核，覆蓋到干部、管理人員、技術(shù)特區(qū)人員、勞務(wù)派遣工、技師及高級(jí)技師等各級(jí)人員?？己私Y(jié)果與評(píng)選標(biāo)兵及先進(jìn)、崗位調(diào)整、職稱及職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)及薪酬調(diào)整等掛鉤，并在OA網(wǎng)上進(jìn)行公示。

截至目前，已有16名中層干部被免職，8名原技術(shù)特區(qū)人員取消特區(qū)待遇，10名管理人員被調(diào)整崗位，34名勞務(wù)派遣工優(yōu)秀人員轉(zhuǎn)為公司合同制職工，此外，還有128人辦理解除合同、停薪留職、內(nèi)退。

在分配制度方面，林海創(chuàng)新考核激勵(lì)辦法，實(shí)施分層、分類差異化薪酬考評(píng)體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理和考核激勵(lì)，力求責(zé)、權(quán)、利的高度統(tǒng)一。堅(jiān)持貫徹多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則，對(duì)員工收入不設(shè)上限。只要有業(yè)績，基層銷售人員的收入可以超過干部。

中層干部聘用大會(huì)

此外，集團(tuán)與各公司、事業(yè)部簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，每月對(duì)目標(biāo)績效進(jìn)行考核，考核結(jié)果與各單位的績效薪酬掛鉤。與此同時(shí)，考核激勵(lì)模式也有所創(chuàng)新，具體包括董事長特別獎(jiǎng)、事業(yè)部經(jīng)營層收益權(quán)激勵(lì)考核、項(xiàng)目承包、重點(diǎn)產(chǎn)品降本承包、車間內(nèi)部承包等多種方式。

比如，通過銷售承包改革，極大地調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性。林海集團(tuán)公司林機(jī)通機(jī)事業(yè)部銷售一部部長殷扣宏就是一員銷售改革標(biāo)兵，他加強(qiáng)與銷售商深層次合作，使用戶成為林海的戰(zhàn)略客戶，能夠長期合作。同時(shí)對(duì)銷售難度大、利潤率高的重點(diǎn)產(chǎn)品，主動(dòng)請(qǐng)纓，自加壓力，進(jìn)行承包，并超額完成林機(jī)通機(jī)事業(yè)部下達(dá)的承包任務(wù)……在銷售部門的多項(xiàng)改革中，他都是“第一個(gè)吃螃蟹的人”，并連續(xù)10多年銷售業(yè)績名列前茅。2016年4月26日，國機(jī)集團(tuán)召開勞動(dòng)模范、先進(jìn)集體表彰大會(huì)，共有20名勞動(dòng)模范受到表彰，殷扣宏正是其中之一。

表彰勞動(dòng)模范

通過三項(xiàng)制度改革，林海構(gòu)建了“能者上、庸者下”的用人導(dǎo)向，做到干部能上能下、收入能高能低、員工能進(jìn)能出。在林海改革發(fā)展過程中對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)、業(yè)績突出的同志，得到應(yīng)有的回報(bào)。一批有激情、能干事的年輕同志脫穎而出，走上了生產(chǎn)經(jīng)營一線領(lǐng)導(dǎo)崗位，以良好的經(jīng)營業(yè)績推動(dòng)林?？焖侔l(fā)展。

為進(jìn)一步深化改革，2016年公司組織成立了“十三五”深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組和推進(jìn)小組。圍繞企業(yè)人力資源、能力建設(shè)、資產(chǎn)運(yùn)營、企業(yè)文化等方面制訂了各項(xiàng)措施計(jì)劃并付諸實(shí)踐。可以預(yù)見，改革力度還將不斷加大，不斷深入。

自2014年李克強(qiáng)總理在夏季達(dá)沃斯論壇上首次提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號(hào)召以來，我國掀起了一股創(chuàng)新熱潮。林海也是“雙創(chuàng)”大潮中的一名“弄潮兒”，在濃厚的創(chuàng)新氛圍中，林海積極推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，取得豐碩成果。

事業(yè)部激發(fā)創(chuàng)新活力

五年來，三個(gè)事業(yè)部瞄準(zhǔn)市場需求，勇于突破，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面取得新進(jìn)展。

特種車輛事業(yè)部陸續(xù)開發(fā)出了LH700U、LH800U-2D、LH500ATV等二十多種新產(chǎn)品，半數(shù)達(dá)到國際同類產(chǎn)品先進(jìn)水平。這些新產(chǎn)品陸續(xù)成為林海集團(tuán)特種車輛板塊的主力產(chǎn)品，新品產(chǎn)值貢獻(xiàn)率在40%以上，并獲得各級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)和科技創(chuàng)新基金類立項(xiàng)10項(xiàng)，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，為林海集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整以及市場拓展起到相當(dāng)重要的影響。

摩托車事業(yè)部先后開發(fā)出100T、125T、400T三大系列20多個(gè)品種，其中林海自主研發(fā)的具有較高技術(shù)含量的125四氣門踏板車LH125T-C極光為全國首創(chuàng)。此外，代表目前國內(nèi)最高水平的新型發(fā)動(dòng)機(jī)已于今年5月成功上市，為動(dòng)力轉(zhuǎn)型升級(jí)邁開關(guān)鍵一步。

林機(jī)通機(jī)事業(yè)部及時(shí)推出了系列高揚(yáng)程森林消防泵、背負(fù)式風(fēng)力滅火機(jī)、消防車輛等產(chǎn)品，這些新品快速開發(fā)、上市并形成良好效益。目前，林機(jī)通機(jī)事業(yè)部新品占到了銷售收入的70%，貢獻(xiàn)的利潤占比達(dá)到了90%。

通過技術(shù)創(chuàng)新，2012年以來，林海共申請(qǐng)專利109件，其中發(fā)明專利40件；共投產(chǎn)新品161款（其中全新產(chǎn)品76款，變形產(chǎn)品85款），為擴(kuò)大銷售提供了重要支撐。重點(diǎn)產(chǎn)品從大批量、低盈利水平向高技術(shù)含量、高附加值、節(jié)能環(huán)保轉(zhuǎn)變。

創(chuàng)新孵化基地“未雨綢繆”

考慮到單個(gè)事業(yè)部的研發(fā)力量有局限性，且更聚焦當(dāng)下市場，而集團(tuán)層面必須放眼未來，力求保持長久的創(chuàng)新力和競爭力，林海不斷深化改革，積極創(chuàng)新，尋求突破。公司依托國家級(jí)技術(shù)中心，設(shè)立了創(chuàng)新孵化基地，確立了未來發(fā)展的重大項(xiàng)目。

創(chuàng)新孵化基地不僅要找到關(guān)乎長遠(yuǎn)發(fā)展的新項(xiàng)目，還要積極實(shí)施并取得市場認(rèn)可，能實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)，滿足這些條件后，這個(gè)相對(duì)成熟的新產(chǎn)品才能通過集團(tuán)的審核，而且創(chuàng)新孵化基地還可以把新產(chǎn)品賣給某個(gè)事業(yè)部。

近年來，創(chuàng)新孵化基地充分利用集團(tuán)公司內(nèi)外部資源，以林海集團(tuán)未來發(fā)展的重大項(xiàng)目為中心，開展農(nóng)用機(jī)械[農(nóng)田植保機(jī)械（水田車、旱田車）、插秧機(jī)（手扶式、乘騎式）]、新能源物流車、電動(dòng)ATV及電動(dòng)CUV、低速電動(dòng)汽車、特種用途柴油機(jī)等產(chǎn)品的開發(fā)和試制等工作，有的已投放市場，并取得良好效益。

除了成立創(chuàng)新孵化基地，林海還大力倡導(dǎo)創(chuàng)客文化，激發(fā)員工創(chuàng)造力，鼓勵(lì)員工利用集團(tuán)的資源和平臺(tái)開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)。目前，“雙創(chuàng)”基因正在融入林海血脈，為林海長遠(yuǎn)發(fā)展增添了活力。

【編者手記】

當(dāng)前，伴隨頂層設(shè)計(jì)的完成，國企改革已進(jìn)入“施工高峰期”和“落地生根期”，必須以更大的決心、勇氣和智慧斬關(guān)奪隘，在改革中做強(qiáng)做優(yōu)做大國企。

在改革中做強(qiáng)做優(yōu)做大國企，首先要把準(zhǔn)航向，堅(jiān)持正確的改革方向。在實(shí)踐過程中，林海集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮了創(chuàng)新變革推動(dòng)者、持續(xù)發(fā)展引領(lǐng)者的突出作用，不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，堅(jiān)定不移地將“解放思想、創(chuàng)新實(shí)干”作為公司方針。

在改革中做強(qiáng)做優(yōu)做大國企，要真刀真槍，奔著問題去。林海找出要啃的硬骨頭，標(biāo)明要涉的險(xiǎn)灘，直擊痛點(diǎn)、精準(zhǔn)施策，主動(dòng)破解了一批沉積多年、阻力重重的“老大難”問題。

在改革中做強(qiáng)做優(yōu)做大國企，還要落準(zhǔn)落細(xì)，擼起袖子干。林海不僅擰緊責(zé)任螺絲，落實(shí)改革方案，還鼓勵(lì)創(chuàng)新、肯定先進(jìn)，同時(shí)允許試錯(cuò)、寬容失敗，營造想改革、敢改革、善改革的濃厚氛圍。

改革沒有完成時(shí)，只有進(jìn)行時(shí)。今后，林海將在改革中繼續(xù)前行。（何  珺）